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HAUPTVORTRAG II
Dieses effektive Instrument beinhaltet aber auch einen
Nachteil mit Blick auf den Motivationsaspekt: Vermutlich
ist während einer Saison über weite Strecken ca. knapp
die Hälfte der Mitglieder eines Mannschaftskaders teil-
weise oder gar nicht zufrieden, weil Ihre individuellen
Ziele nicht ausreichend berücksichtigt werden können.
Beispielsweise weil es ein Spieler über einen längeren
Zeitraum nicht in den Kreis der Stammspieler schafft.
Der frühere Hockey-Bundestrainer Bernhard Peters hat
in seinem Buch ‚Führungsspiel‘ (Peters, Hermann & Mül-
ler-Wirth, 2008) eine Trainerproblematik mit den Wor-
ten auf den Punkt gebracht: „Wer auswählt, verletzt.“
Durch dieses „Du ja, du nein“, wenn es heißt, dass ein
Spieler nicht spielt oder vielleicht nicht einmal im Kader
ist, erleben sich etliche Spieler im Wiederholungsfall als
ausgeschlossen, nicht dazugehörig und teilweise auch
psychisch angeschlagen.
Zumal man sich im letzteren Fall vermutlich auch noch
Fragen des Publikums ausgesetzt sieht, die das negative
Gefühl verstärken. Für den nicht berücksichtigten Ak-
teur bedeutet dies jedenfalls zumindest in der Aktualität
dieser Situation einen spürbaren und sichtbaren Aus-
schluss.
Wenn man den Motivationsprozess in Anlehnung an Fal-
ko Rheinberg (vgl. 2004: Motivation. Stuttgart. Vgl. Abb.
1)
etwas genauer betrachtet, erkennt man, dass durch
eine mehrfache Nicht-Berücksichtigung eines Spielers in
den Mannschaftskader ein dauerhaft demotivierendes
Gefühl der Handlungsohnmacht entstehen kann. Er fühlt
sich in der Ausgangssituation in der Regel durchaus mo-
tiviert, kann sich aber beim Spiel nicht einbringen. Ihm
•
transaktionale Führung
•
transformationale Führung
Der Begriff „transaktionale Führung“ wurde von James
Macgregor Burns (vgl. 1978: Leadership. New York)
schon Mitte der 1970er Jahre eingeführt, die „transfor-
mationale Führung“, eine Erweiterung dieses Begriffs,
ist vor allem mit Bernard Bass und seinen Mitarbeitern
(
vgl. 1995: Multifactor leadership questionnaire techni-
cal report. Palo Alto) verbunden.
Die Konzepte der transaktionalen und transformationa-
len Führung bieten angesichts der Erfordernisse im mo-
dernen Fußball und veränderter gesellschaftlicher Be-
dingungen die erfolgversprechendsten Instrumente, um
ein Team überzeugend zu führen.
Transaktionale Führung = Führung und Sinnstiftung
durch Ziele bzw. Zielerreichung.
Die transaktionale Führung wird schätzungsweise von
80%
der Trainer der ersten Ligen bevorzugt.
Diese Vorgehensweise baut auf einer rationalen Aus-
tauschbeziehung auf: Ich gebe meine Leistung für vor-
gegebene Ziele, dafür bekomme ich einen Mannschafts-
platz, Anerkennung, Geld usw. – ein faires Geschäft. Der
Prozess basiert auf einer Art Bedürfnisbefriedigung
nach dem Motto „Ich gebe etwas, ich kriege etwas“. Das
Kernelement transaktionaler Führung ist ein Führungs-
instrument, das in der Wirtschaft als „Management by
Objektives“ („MBO“) bezeichnet wird. Es bedeutet, dass
eine Gruppe durch explizite oder implizite Zielvereinba-
rungen geführt wird. Diese Ziele sind sinnstiftend, iden-
tifizierend oder eventuell auch motivierend.
Christian Streich (Trainer des
Jahres 2013): „Betrachte die
Jungs ganzheitlich, als Spieler
wie als Menschen."